在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的浪潮下，自主創(chuàng)業(yè)成為人才越來越普遍的選擇。這對企業(yè)意味著人才的流動在加速，人才流失率越來越高。如何留住人才、吸引人才成為企業(yè)不得不面對和解決的問題。它山之石，可以攻玉。在傳統(tǒng)的競業(yè)限制和股權(quán)激勵等手段之外，芬尼克茲在公司內(nèi)部選拔創(chuàng)業(yè)人才，組建獨(dú)立公司，組織裂變的方法，或許可以為企業(yè)留住人才提供某些借鑒，此種模式也不失為一種選擇。芬尼克茲的此種模式就叫做“裂變式創(chuàng)業(yè)”。
通過觀察，我們認(rèn)為芬尼克茲“裂變式創(chuàng)業(yè)”成功的核心：所有人都真金白銀投入，平衡股權(quán)和控制權(quán)，同時輔以強(qiáng)制分紅和傾斜分紅的手段，以強(qiáng)大的利益綁定和充分調(diào)動各方的積極性。
那么原始大股東、主要負(fù)責(zé)人、其他老員工的股權(quán)如何分配，權(quán)利和利益如何平衡，人才離開或者調(diào)任新崗位如何退出？就這些話題，筆者提供一些法律上的分享。
一、裂變式創(chuàng)業(yè)下的企業(yè)結(jié)構(gòu)形式
在傳統(tǒng)的企業(yè)模式下，一家公司與主業(yè)相關(guān)的其他項目（如材料供應(yīng)、市場銷售等）如果相對較為成熟，具備獨(dú)立性，一般是由該公司成立新的子公司或項目公司，是一種中心控制，總部協(xié)調(diào)。這么做的好處很明顯，類似于中央集權(quán)，控制強(qiáng)。當(dāng)然弊端也很明顯，新的公司缺乏獨(dú)立的市場和其他可能性，隨著總部的生而生，隨著總部的衰亡而衰亡。
傳統(tǒng)公司結(jié)構(gòu)形式
而在裂變式創(chuàng)業(yè)模式下，新企業(yè)與原企業(yè)之間相互平行、獨(dú)立，與傳統(tǒng)的中心控制結(jié)構(gòu)形式不同。原有公司只是新公司的天使客戶或者平臺資源的支持者。這種模式無中心，分布式，每個項目除了原來的公司作為天使客戶之外，還高度市場化，獨(dú)立生存。即使原來的企業(yè)死亡了，新的公司也可以活著。
新公司結(jié)構(gòu)形式
二、股權(quán)分配
通過上述企業(yè)結(jié)構(gòu)的對比，相信小伙伴們已經(jīng)看出來的，這兩種模式最大的差別在于股權(quán)模式。平臺搭建好了之后，股權(quán)如何分配呢？我們認(rèn)為，可以將投資入股的人員分成三個模塊：即母公司的股東（主要指原始大股東）、新公司的管理團(tuán)隊及母公司的其他利益相關(guān)員工。
母公司的股東應(yīng)當(dāng)對新公司占有絕對控股的地位，即持有51%或者以上的股權(quán)。這樣做有明顯的大股東。一方面，創(chuàng)業(yè)不是萬無一失，風(fēng)險與機(jī)遇并存，母公司的股東相較而言資本最為雄厚，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)最主要的出資責(zé)任、承擔(dān)更多風(fēng)險。有明顯的大股東，可以引導(dǎo)和控制著新公司的發(fā)展方向。另一方面，對外融資是企業(yè)發(fā)展壯大的重要渠道，如果以后企業(yè)并購、重組或進(jìn)入資本市場，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所側(cè)重。投資人很多時候要看到有明顯的大股東才會對投資的企業(yè)有安全感，否則出現(xiàn)經(jīng)營問題，投資人不知道應(yīng)該找誰負(fù)責(zé)。不管是從法律上還是財務(wù)上，新公司都應(yīng)有主要的負(fù)責(zé)人，母公司的股東顯然是最適合的人選。
在芬尼克茲的模式下，對于選擇管理團(tuán)隊有一個很有意思的做法——“人民幣競選”，即在公司內(nèi)部組織創(chuàng)業(yè)大賽，員工有權(quán)參與投票，投票的結(jié)果以金錢計算，參賽者得到員工投資款最多者勝出（如果對此種選舉感興趣，可以參見宗毅、小澤著《裂變式創(chuàng)業(yè)》）。這個做法的最大好處在于將個人利益與項目深度綁定，每個參與的員工都會認(rèn)真對待，這樣選出來的新公司的管理團(tuán)隊有能力領(lǐng)導(dǎo)和管理新公司。
管理團(tuán)隊也要實(shí)際投資，因此，從員工的資金能力和股權(quán)平衡的角度，一般建議管理團(tuán)隊的股權(quán)為20%左右，其中團(tuán)隊負(fù)責(zé)人一般持有10%-15%的股權(quán)。
“人民幣競選”是芬尼克茲較為成熟的一種做法，是比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要有成功的、獲利的項目作為前提。對于其他企業(yè)而言，采用競聘上崗方式(競聘人也需要拿出真金白銀投資)也是一種不錯的選擇。筆者的顧問客戶就采用競聘上崗的方式，裂變出許多個成功的分支機(jī)構(gòu)。
裂變出新的項目之后，勢必有部分人員從原來的公司流動到新的公司，老公司會成為新公司的天使客戶或需要對新公司提供支持，因此將部分股權(quán)分配給其他參與項目的員工，可以使得利益分配面更加廣泛，把更多人的利益綁定在一起。當(dāng)然，其他參與項目的員工，是純粹的投資者，其工作重心仍在老公司上，持股比例應(yīng)當(dāng)最小。
三、分紅設(shè)計
除了股權(quán)這一工具之外，分紅設(shè)計是裂變式創(chuàng)業(yè)成功的另一個關(guān)鍵之處。分紅設(shè)計始終要圍繞著調(diào)動創(chuàng)業(yè)員工（團(tuán)隊）的積極性這一主題，如下兩種方式組合，應(yīng)能實(shí)現(xiàn)較好的效果：
1、傾斜分紅。股權(quán)與收益權(quán)的分離，用分紅權(quán)補(bǔ)足創(chuàng)業(yè)員工（團(tuán)隊）的收益。新公司的管理團(tuán)隊不是最大股東，加之企業(yè)剛剛起步，他們的收入可能反倒比在老公司來的低。新公司的管理團(tuán)隊是新企業(yè)的核心力量，全面負(fù)責(zé)新公司的經(jīng)營管理，在分紅上應(yīng)有一定的傾斜，確保其能夠全身心投入經(jīng)營管理。
2、強(qiáng)制分紅。員工取得股權(quán)，是一種長期性的激勵，但是漫長的等待過程易讓人喪失信心。強(qiáng)制分紅則能夠讓員工在短期內(nèi)即獲得收益，讓裂變式創(chuàng)業(yè)真正惠及員工，減少員工參與投資的疑慮。
3、芬尼克茲采用如下分配方案有一定的科學(xué)性，可供參考：50%稅后利潤按照股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分紅，讓每個投資的員工都能及時感受到投資收益；30%的稅后利潤進(jìn)入資本公積、作為企業(yè)的滾動發(fā)展資金；20%作為獎勵給新公司管理團(tuán)隊，其中主要負(fù)責(zé)人可分得10%。
四、其他注意事項
在裂變式創(chuàng)業(yè)中，都要求員工實(shí)投，因事關(guān)切身利益，員工才會審慎考慮。除了上述股權(quán)設(shè)計和分紅設(shè)計的主干之外，我們認(rèn)為在實(shí)際操作中，還應(yīng)注意如下枝葉：
1、對于創(chuàng)業(yè)員工而言，要求其按照一定比例預(yù)繳投資款。創(chuàng)業(yè)項目通過，創(chuàng)業(yè)員工需要解除與母公司勞動關(guān)系投身新公司，這意味著如果其不能按計劃出資，母公司無法從其工資中扣取款項，因此雙方應(yīng)簽訂協(xié)議，對投資款預(yù)繳、返還作出約定。
此外，因?yàn)槿魏我晃粏T工都是潛在的創(chuàng)業(yè)者，一旦創(chuàng)業(yè)，員工與母公司的勞動關(guān)系即告解除，因此，建議需要注意員工關(guān)系的解除和建立等轉(zhuǎn)換，避免事后發(fā)生爭議。
2、對于投票員工而言，除預(yù)繳投資款外，如果其有投資意向但短期內(nèi)無法籌足全部投資款，也可以選擇從未來工資中扣取。但是，應(yīng)當(dāng)注意不論是選擇何種方式，均應(yīng)在投票前簽訂書面協(xié)議，對投資款預(yù)繳、返還或是工資扣取的數(shù)額、期數(shù)進(jìn)行約定。
3、公司收取款項后，應(yīng)設(shè)立專款賬戶，避免發(fā)生款項混用，并公開、透明化操作，樹立威信。
五、結(jié)語
在知識經(jīng)濟(jì)時代，一方面人才發(fā)揮越來越重要的價值，甚至超越資本，但另一方面，人才比資本復(fù)雜很多，人才的價值無法脫離人才。公司的大股東往往還有一重?fù)?dān)憂，即持有股權(quán)的員工離職或者無法發(fā)揮預(yù)期的作用怎么辦呢？為了對沖這些風(fēng)險，需要設(shè)計相應(yīng)的績效考核機(jī)制、股權(quán)調(diào)整機(jī)制和退出機(jī)制。退出機(jī)制中對退出條件、回購主體、定價、程序等事項作出明確約定，以免發(fā)生爭議。
此外，對新公司有融資上市規(guī)劃的，還需要考慮是否會觸碰到各方敏感的同業(yè)競爭、關(guān)聯(lián)交易與利益輸送等問題，這些都需要慎重處理。
裂變式創(chuàng)業(yè)對于企業(yè)、對于員工來說都是一個機(jī)會。希望本文能為企業(yè)的留住員工和激勵員工提供某些啟發(fā)和借鑒，實(shí)現(xiàn)老樹發(fā)新芽，每棵小樹苗都能茁壯成長，最終也成為大樹。
